SCRUM: creatividad e innovación en la administración de proyectos

Nota al lector: este artículo lo escribí como parte de mis estudios de Maestría en Gestión de la Innovación, por ello tiene un mayor rigor académico y es más extenso que mis publicaciones habituales. Originalmente fue publicado aquí.

-------

Introducción

En mi práctica profesional he advertido que la administración de proyectos tradicional, esa que se fundamenta en el cuerpo de conocimiento del Instituto de Administración de Proyectos ó PMI (por sus siglas en inglés), demuestra ser inefectiva en la generación de innovaciones tanto de producto como de proceso y no responde al cambio con la rapidez que demanda un entorno en el cual los ciclos para el desarrollo de nuevos productos y su colocación en el mercado se comprimen cada vez más (Thomas & Prusak, 1998).

Como es común, no fui la primera persona en enfrentarse a tal problema. Al inicio del presente milenio, un grupo de expertos en procesos de desarrollo de software se reunió en Salt Lake City para discutir alternativas a los métodos convencionales de gestionar los proyectos.   Como producto de esta reunión, en Marzo de 2001 no solamente se acuñó el término métodos ágiles sino que también se creó el Manifiesto ágil (2001) que resume los principios en los que se fundamentan esos métodos:

Estamos poniendo al descubierto mejores métodos para desarrollar software, haciéndolo y ayudando a otros a que lo hagan. Con este trabajo hemos llegado a valorar:

• A los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas.
• El software que funciona, por encima de la documentación exhaustiva.
• La colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual.
• La respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan.

Aunque hay valor en los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.

Creo que los métodos que se han generado a partir de este manifiesto merecen especial atención, ya que con ellos se ha logrado resolver muchos problemas que se presentan en el desarrollo de software, que por su naturaleza es un campo muy susceptible a cambios y que además demanda una innovación constante.

Por esta razón en el presente trabajo abordaré uno de los métodos ágiles mejor definido, más utilizado y más maduro: SCRUM. Para ello explicaré en qué consiste este método y luego presentaré las razones por las cuales afirmo que es apto para gestionar proyectos que responden fluidamente al cambio y facilitan la generación de innovaciones.

¿Qué es SCRUM?

SCRUM es un método ágil para la gestión de proyectos de software basado en un proceso iterativo e incremental.  En general, se dice que es un marco de referencia, ya que no demanda que los procesos que define sean cumplidos al pie de la letra.  Al contrario, invita a que los mismos sean considerados de manera crítica y adaptados según la necesidad del proyecto y la organización.

En SCRUM a las iteraciones se les llama sprints.  SCRUM define además tres roles, cuatro ceremonias y tres artefactos.  A continuación se describe cada uno de estos componentes y la manera en la cuál estos funcionan en conjunto.

Roles

Los roles describen a los actores que participan en el proceso, a los cuales se les asignan funciones y tareas específicas.  Los roles en SCRUM son los siguientes:

• El dueño del producto (Product Owner): es el responsable por el valor de negocio del producto. Si el proyecto lo amerita, puede ser un representante del cliente.
• El maestro SCRUM (SCRUM Master): es el facilitador, el responsable de que el equipo sea funcional y productivo.
• El equipo: el grupo de personas que se auto-organiza para realizar el trabajo.

Ceremonias

Las ceremonias son reuniones que se dan durante el proceso, las cuales tienen objetivos y formatos específicos. SCRUM define las siguientes ceremonias:

• Planeación del sprint: en esta reunión se planea el trabajo que será realizado en el sprint actual.
• SCRUM diario: consiste en una breve reunión diaria en la cual cada miembro del equipo responde las siguientes tres preguntas: ¿qué he hecho desde el último SCRUM Diario?, ¿cuál es mi meta para hoy? y ¿existe algún bloqueo que impida realizar el trabajo?  A esta ceremonia se le llama también “reunión de pie” pues normalmente se hace en esta posición para asegurar que no tome más de 15 minutos.
• Revisión de sprint: esta reunión se realiza al final del sprint y en ella el equipo le muestra al dueño del producto lo que se ha completado durante el sprint.
• Retrospectiva del sprint: esta reunión es la última actividad del sprint; en ella el equipo evalúa el desempeño durante el sprint y se discuten alternativas para mejorar el proceso o el producto.

Artefactos

Los artefactos son instrumentos o herramientas que SCRUM utiliza como parte de la ejecución del proceso.  Si bien más artefactos pueden ser incorporados en el proceso, los siguientes son básicos e imprescindibles para  SCRUM:

• Backlog del producto: es la lista priorizada de los requerimientos o características deseados para el producto.
• Backlog del sprint: es el trabajo que el equipo se ha comprometido a realizar durante el sprint.
• Gráfico de trabajo pendiente (burndown chart): gráfico que presenta la cantidad de trabajo pendiente y el ritmo  con el cual se ha estado trabajando. 

SCRUM en acción: uniéndolo todo

Ya que se han explicado todos los componentes, ha llegado la hora de mostrar cómo funciona todo en conjunto.  En SCRUM los proyectos se ejecutan en iteraciones breves o sprints que varían desde las 2 semanas hasta el mes, al final de las cuales el objetivo es entregar un incremento en el entregable del proyecto que pueda ser enviado al cliente si así fuera requerido.

El proceso inicia con el backlog del producto, que viene a ser el plan del proyecto. Es tarea del dueño del producto la adecuada priorización del backlog del producto.  El primer día se realiza la planeación del sprint, la cual consiste en la revisión de los requerimientos del backlog de producto; etapa en la cual se solicita al dueño del producto las aclaraciones que sean necesarias. Luego, el equipo procede a estimar las tareas y le asigna un valor a cada una. Después, con base en las prioridades dadas por el dueño del producto, el equipo selecciona las tareas que se compromete a realizar durante el sprint y esta lista de tareas se convierte en el backlog del sprint.  En este momento el equipo está listo para comenzar a ejecutar.

Durante la ejecución, el equipo, el maestro SCRUM y dueño del producto se reunirán todos los días para realizar la reunión de pie.  En caso de haber algún bloqueo, el maestro SCRUM debe actuar para que el mismo sea resuelto.  El maestro SCRUM no resuelve los problemas, pero facilita el proceso para que el equipo los pueda resolver. La labor del maestro SCRUM es además velar porque el equipo pueda cumplir su compromiso.

Finalmente, el último día de la iteración, se realizan la revisión de la iteración y la retrospectiva. En esta última el equipo evalúa el desempeño del proceso, la calidad del producto y puede acordar la puesta en práctica de adaptaciones que permitan mejorar el uno, el otro o ambos en el siguiente sprint.

SCRUM, creatividad e innovación

Creo que al practicar SCRUM para gestionar y desarrollar proyectos, las organizaciones fortalecen una serie de aspectos que facilitan el proceso innovador. Entre los más relevantes se pueden destacar:

• Organización apta para la innovación
• Creación y transferencia de conocimiento
• Fomento de la creatividad
• Capacidad para responder al cambio

Organización apta para la innovación

La razón por la cual los equipos SCRUM son exitosos a la hora de generar innovaciones puede comenzar a explicarse desde la forma en la que los mismos se organizan.  Según Lam (1998) una organización que deriva su capacidad del conocimiento existente en sus rutinas operativas, las relaciones de equipo y una cultura compartida puede ser descrita como una organización “en forma de J”.  SCRUM se alinea a esta definición ya que define un conjunto de rutinas operativas al definir la manera en la cual el equipo se desenvuelve en el día a día. Además la relevancia que pone en los individuos y su interacción es una parte fundamental, lo cual se aprecia en la clara definición de roles no jerárquicos y de una constante comunicación entre los actores a través de las ceremonias anteriormente descritas. Finalmente la práctica de los métodos ágiles lleva a la formación de una cultura basada en los principios del manifiesto ágil. 

Con respecto a este tipo de organización, Lam (1998) afirma que la organización en forma de J es adaptable e innovadora […] y que posee una capacidad única para generar innovación de manera continua e incremental.  Además se ha demostrado que muchas innovaciones son producto de grupos creativos (Harvard Business Essentials, 2004) y SCRUM impulsa la creatividad tanto individual como grupal, como se explicaré adelante.

Creación y transferencia de conocimiento

Ruiz (2008) expone que una buena parte del aprendizaje ocurre diariamente, mediante las acciones que los trabajadores realizan y a través de las redes de relaciones que se forman dentro de las empresas.  Lam (1998) lo expresa de manera similar al decir que una gran cantidad de conocimiento sucede a través de las experiencias de trabajo compartidas y resolución conjunta de problemas en los equipos de proyecto. 

Esta dinámica es aprovechada por SCRUM al demandar una continua relación entre los miembros del equipo a través de las diferentes ceremonias, especialmente la reunión de pie. En SCRUM es además imprescindible la formación de un equipo auto-gestionado, razón por la cual el maestro SCRUM no es el líder del equipo, sino un facilitador que guía al equipo hacia una resolución de problemas en grupo.

Fomento de la creatividad

SCRUM fomenta la creatividad en los equipos que practican el método ya que influye activamente en los tres componentes de la creatividad en los que –según  la escuela de negocios de Harvard– la administración tiene algún grado de influencia (Harvard Business Essentials, 2004), a saber:

• Conseguir la combinación adecuada entre tareas y personas es la medida más simple y efectiva para realzar la creatividad individual.  Esto lo consigue SCRUM por su naturaleza, ya que el equipo no solamente estima las tareas él mismo, sino que también es cada individuo el que determina (del sprint backlog) la tarea en la que trabajará en un momento dado.  De esta manera, las personas tienen la libertad de elegir aquellas tareas que les motiven más o para las cuales son más aptas.
• Dar libertad, se debe ser concreto con respecto a los objetivos, pero se debe dar libertad a los empleados sobre la forma de lograrlos. En SCRUM el dueño del producto crea el backlog del producto con una serie de tareas que describen qué se debe hacer, pero no cómo hacerlo.  Es el equipo quien decide la manera en la cuál se realizarán las tareas.  En otras palabras, el equipo es el dueño del cómo.  Esto le permite a los individuos y al equipo probar aquellas cosas que consideren adecuadas, lo cual muchas veces lleva a la innovación.
• Dotar una cantidad de tiempo y recursos suficientes ya que es poco probable que las personas den lo mejor de su creatividad si los plazos son arbitrarios o imposibles de cumplir. En SCRUM el plazo es la duración del sprint que es fijo. Las personas que ejecutan las tareas son las que realizan las estimaciones y quienes se comprometen a realizar la cantidad de trabajo que consideran que pueden entregar en ese sprint.

Capacidad para responder al cambio

Como se mencionó al inicio de este texto, hoy en día los ciclos para el desarrollo de nuevos productos son cada vez más cortos y hay una gran presión para colocar los productos en el mercado con la mayor anticipación posible.  SCRUM responde efectivamente a esta demanda al ser un proceso iterativo, cuyos sprints toman un máximo de 4 semanas, lo cual permite cambiar la dirección cada vez que se concluye un sprint. Adicionalmente la retrospectiva de sprint permite evaluar el desempeño y hacer los ajustes requeridos para mantener o mejorar ya sea el proceso de desarrollo o el entregable del proyecto.

Finalmente, al desarrollar el producto a través de incrementos y generar siempre una versión potencialmente entregable al cliente, se facilita una entrada anticipada al mercado.

Conclusiones

Si bien los métodos ágiles tienen sus orígenes en el desarrollo de software, los factores a través de los cuales influencian activamente la creatividad y la innovación son aplicables a otros campos y pueden ser aplicados de forma general.  Prueba de esto es la implementación por parte del PMI de la certificación en prácticas ágiles ó ACP (Agile Certified Practicioner), ya que el PMI hace un abordaje general de la administración de proyectos, no en campos específicos de conocimiento.

Cabe destacar eso sí, que al implementar SCRUM en otras disciplinas se deben superar importantes retos. Quizá el mayor de ellos es el definir la manera de realizar incrementos en el entregable del producto, ya que no siempre es clara la manera de hacerlo y frecuentemente requiere que se piense de manera divergente para lograr este objetivo.  Empero, se debe recalcar que SCRUM es un marco de referencia y que el método mismo invita a realizar adaptaciones a las prácticas que propone en vez de seguir las mismas al pie de la letra.

Debido a que la innovación es un proceso social e interactivo (López y Lugones, 1998), SCRUM incentiva la generación de innovaciones al organizar a los equipos de proyecto en forma de J y al promover una constante interacción entre los actores del proceso. Adicionalmente, transfiere al equipo la responsabilidad de resolver los problemas, la cual se hace en conjunto; en contraste a la administración tradicional de proyectos en donde el administrador de proyectos es una figura central en este proceso.

Es importante hacer notar que las organizaciones en forma de J pueden tener dificultad para innovar de manera radical (Lam, 1998).  Si bien SCRUM es efectivo generando innovación evolutiva, si lo que se busca es generar innovación radical, SCRUM podría no ser la mejor elección.

Referencias

• Harvard Business Essentials. (2004). “Desarrollar la gestión de la creatividad y la innovación”. Bilbao: Ediciones Deusto.
• López A. & Lugones G. (1998). Los sistemas locales en el escenario de la globalización. Proyecto Globalización e Innovación Localizada: Experiencias de Sistemas Locales en el Ámbito del Mercosur y Propuestas de Políticas de C&T. OEA/MCT, Nota Técnica 15/98.
• Lam, A. (1998), “Tacit Knowledge, Organisational Learning and Societal Institutions: an integrated framework”. DRUID Conference on National Innovation Systems, Industrial Dynamics and Innovation Policy, Vol I.
• Manifiesto ágil (2001). Recuperado de http://agilemanifesto.org/iso/es/
• Ruiz, K. (2008). “Institucionalidad Laboral y Capacidades de Aprendizaje en Costa Rica”. Universidad Nacional, Centro Internacional de Política Económica para el Desarrollo Sostenible (CINPE).
• Thomas, D. & Prusak, L. (1998). “Working Knowledge. How organizations manage what they know”. Boston: Harvard Business School Press.